Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia, Funktsionaalne turunduse juhtimine

Maailma mõistes kõrge kvalifikatsiooniga spetsialiste on vaja, et ettevõte liiguks väärtusahelas kõrgemale positsioonile. Ja strateegilise planeerimise raamistik, sihtseadeid saab korraldada mitmel viisil. Enamikul Nõukogude ettevõtetest oli ebaefektiivne organisatsiooniline struktuur ja neil ei olnud strateegilist stabiilsust turusuhete tekkimise kontekstis. Samal ajal jääb olemasolev tootmine ettevõtte keskmesse. Ühest küljest on strateegia vastuvõtmise alus juhtimislahendused ja teisele - ise räägib tulemusmitmemõõtmelised majanduslikud põhjendused ja parima võimaluse jaoks tehtud otsused.

Pape Ya. Oligarhid: majanduskroonika — Moskva: Toim. Venemaa suurettevõte: esimesed 15 aastat. Majanduskroonikad — Moskva: Toim. Strateegiline juhtimine: analüüsitavad mõisted ja olukorrad: õpik.

  • Быть может, - ответил Орел.
  • Erinevus Ettevõtte Strateegia Ja Turundusstrateegia Vahel | Äri
  • Спасибо.
  • FX-valikute raamatupidamisdokumendid

Lk 5— Äri arendamise põhistrateegiad Mõelge kõige levinumatele ettevõtluse Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia strateegiatele, mis on praktikas kinnitatud ja kirjanduses laialdaselt kajastatud. Need kajastavad nelja erinevat lähenemist ettevõtte kasvule ja on seotud ühe või mitme järgmise elemendi seisundi muutumisega: toode; turg; tööstus; ettevõtte positsioon tööstusharus; tehnoloogia.

Kõik need viis elementi võivad olla ühes kahest olekust: olemasolevas või uues. Näiteks võib toote puhul olla otsus kas teha sama toode või liikuda uue Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia juurde.

Esimese võrdlusstrateegiate rühma moodustavad nn kontsentreeritud kasvustrateegiad, need. Esimese rühma strateegiate konkreetsed tüübid on järgmised: - turupositsiooni tugevdamise strateegia, milles ettevõte teeb kõik, et selle tootega antud turul parimad positsioonid saavutada; võimalik on isegi "horisontaalne integratsioon", mille käigus ettevõte üritab luua konkurentide üle kontrolli; - turu arendamise strateegia, mis seisneb juba toodetud toote uute turgude leidmises; - tootearenduse strateegia, eeldades kasvu probleemile lahendust juba arenenud turul müüdava uue toote tootmise kaudu.

Teise võrdlusstrateegiate rühma kuuluvad need äristrateegiad, mis on seotud asjaoluga, et ettevõte laieneb uute struktuuride lisamisega. Neid strateegiaid nimetatakse integreeritud kasvustrateegiad, millest eristuvad kaks peamist tüüpi: - Vertikaalse integratsiooni vastupidine strateegia, mis on suunatud ettevõtte kasvule kontrolli omandamise või tugevdamise kaudu tarnijate üle, millega seoses väheneb sõltuvus komponentide hindade kõikumistest ja tarnijate taotlustest.

Seda tüüpi integreerimine on väga kasulik, kui vahendusteenused on väga laienemas või kui ettevõte ei leia töökvaliteediga vahendajaid. Ettevõtete võrdlusarengu strateegiate kolmas rühm on mitmekesised kasvustrateegiad, mida rakendatakse juhul, kui ettevõtted ei saa enam areneda antud turul koos konkreetse tootega antud tööstusharus. Sõnastagem peamised tegurid, mis määravad mitmekesise kasvustrateegia valiku: Jätkuvate ettevõtete turud on küllastunud või nõudluse vähenemine toote järele; Praegune ettevõte loob raha laekumise ülejäägi, mida saab kasumlikult investeerida muudesse ärivaldkondadesse; Uus ettevõte võib luua sünergiat, näiteks seadmete, komponentide, tooraine jne parema kasutamise kaudu; sünergia on "kogu tugevam osa" Konkurentsieeskirjade reguleerimine ei võimalda ettevõtet edasi laiendada; Maksukahjumeid saab vähendada; Uute kvalifitseeritud töötajate värbamine või olemasolevate juhtide potentsiaali parem ärakasutamine.

Mitmekesiste kasvustrateegiate peamised tüübid on järgmised: tsentraliseeritud mitmekesistamisstrateegiad, mis põhinevad täiendavate võimaluste otsimisel ja kasutamisel uute toodete tootmiseks, mis on kaasatud olemasolevasse ärisse, s.

Sest uus toode peaks olema suunatud põhitoote tarbijale, siis peaks see oma omaduste poolest olema samaaegne juba toodetud tootega; - konglomeraatide mitmekesistamise strateegia, mis seisneb selles, et ettevõte laieneb juba toodetud uute toodete tootmise tõttu, mis on uutel turgudel müüdavad. See on Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia raskemaid arengustrateegiaid, sest selle edukas rakendamine sõltub paljudest teguritest, eelkõige olemasoleva personali ja eriti juhtide pädevusest; hooajalisus turu elus; vajalike vahendite olemasolu jne.

Püüdes oma äri laiendada ja arendada, peate kinni pidama teatud plaanist ning otsuste ja toimingute jadast. Vastasel juhul, kui tegutsete juhuslikult, läbimõtlematult ja ootamatult, ei saa te mitte ainult kuhugi edasi liikuda, vaid ka kaotada juba omandatud. Ja lahingud võidavad pigem head strateegid kui arvukaima ja kõige paremini varustatud armee ülemad. Kaasaegses ärisüsteemis on neli põhilist viide äriarendusstrateegiat: kontsentreeritud kasvustrateegia, integreeritud kasvustrateegia, mitmekesised kasvustrateegiad ja vähendamisstrateegiad.

Peamine erinevus - ettevõtte strateegia vs turundusstrateegia

Kõik need süsteemid on rakendatavad oma olukorras ja lahendavad mitmeid konkreetseid probleeme. Strateegiaid saab rakendada puhtal kujul või neid kombineerida ja kombineerida, kasutades samaaegselt integreeritud kasvu- ja mitmekesistamisstrateegiaid. Integreeritud kasvustrateegiad Stabiilne ettevõte, kes tunneb hästi oma turgu ja millel on oma tugipunkt, võib proovida rakendada integreeritud kasvu strateegiaid. Lühidalt öeldes on see tegevuse laiendamine uute ettevõtete ja tööstusharude omandamise või sisemiste struktuuride laiendamise kaudu.

Integreeritud kasvustrateegiad jagunevad omakorda vertikaalse integratsiooni vastupidiseks lähenemisviisiks ja vertikaalse integratsiooni tuleviku lähenemisviisiks. Vertikaalse integratsiooni vastupidine strateegia Kui ettevõte korraldab uusi ostu- ja ostuosakondi, omandab tooraineid tarnivaid ettevõtteid, avab uusi kontoreid, mis ei tooda põhitoodet, vaid näiteks selle varuosi või toorainet - seda kõike nimetatakse vertikaalse integratsiooni pöördstrateegia rakendamiseks.

See lähenemine võimaldab teil vähendada hankekulusid ja hoida turul näpuga pulsil toorainete olukorda. Ettepoole suunatud vertikaalse integratsiooni strateegia Edasine vertikaalne integreerimine tähendab vahendajate arvu vähenemist ettevõtte enda Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia lõppkasutaja vahel.

Selle strateegia abil saate teistele üksustele toodete müümise asemel osta välja vahendusfirmasid, palgata uusi töötajaid vahendustegevuseks või isegi avada oma kaubamärgiga kauplused. Mitmekesised kasvustrateegiad Varem või hiljem jõuab iga suurettevõte hetkeni, kui tööstuse turg on täielikult valdatud ja kõik muudatused, mida võiks mõelda, on tootele tehtud.

Sellegipoolest tahan innovatsiooni ja arengut. Siis on aeg rakendada mitmekesiseid kasvustrateegiaid.

Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia

See äritegevuse võrdlusstrateegia jaguneb omakorda kolmeks lähenemisviisiks: horisontaalne mitmekesistamisstrateegia; konglomeraadi konglomeraadi mitmekesistamise strateegia. Horisontaalne mitmekesistamisstrateegia Peaaegu iga ettevõte, kes toodet valmistab, Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia leida uue tööstusharu, kus saaks oma toodet rakendada.

Näiteks Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia ravimitootja osta toimiva apteegi, teravilja töötlemisettevõtte - kondiitritööstuse jne. See on horisontaalne mitmekesistamise lähenemisviis strateegia : jätkate tööd olemasoleva tooraine ja personaliga, kuid laiendate samal ajal oma silmaringi. Tsentraliseeritud mitmekesistamisstrateegia Tsentraliseeritud mitmekesistamisstrateegia hõlmab uue toote väljaandmist, kasutades täiesti uut tehnoloogiat, kuid keskendudes samale tarbijale.

Ühest küljest on see keeruline protsess, mis nõuab juhtkonnalt uue teadmisvaldkonna valdamist ja võib-olla ka uut lähenemist juhtimisele, mitte kõik ei pruugi selleks valmis olla ja sellega toime tulla. Teisalt investeerib ettevõte kava eduka rakendamise korral edukalt vahendeid, kindlustab oma positsiooni korraga mitmel turul.

Seda strateegiat järgib näiteks kõrgeklassi ja teenindustaseme poolest tuntud kaubamärgi Hiltoni juhtkond. Nüüd ehitab juhtkond äärelinna hotellide võrku, kus on palju madalam hind ja vähem ruumi, kuid säilitatakse sama teenindustaseme ning säilitatakse tubade mugavus ja kaasaegsus.

Arvutamine põhineb sel juhul kaubamärgi äratundmisel tarbija poolt. Muidugi saab sellist riski endale lubada ainult suur ja edukas üritus, kuid õnnestumise korral on võimalus saada veel üks kasumlik ettevõte. Näiteks Ukraina suur metallurgiatehas Zaporizhstal on juba mitu aastat tootnud kvaliteetseid vorstitooteid, mis on tarbija poolt äratuntavad ja armastatud. Mitmekesistamise ja mitmekesise kasvu olemus ja tunnused 1.

Lihtsamalt öeldes on mitmekesistamine ettevõtte tegevusvaldkondade laiendamine. Mitmekesistamine põhineb nii müügiturgude ümberorienteerumisel, tootevaliku laiendamisel kui ka uut tüüpi tootmise arendamisel. Selle peamine eesmärk on saada majanduslikku kasu ja tugevdada ettevõtte turupositsiooni.

Muu hulgas pakub mitmekesistamine mitmeid strateegilisi eeliseid. Eelkõige räägime: äririski minimeerimine; muutused ettevõtte majandusportfellis ühtlustamise suunas; üleminek seisvalt tööstusharult tasuvamatele aladele; võime kriisist üle elada; sünergistliku efekti saavutamine jne.

Usutakse, et ettevõtete mitmekesistamine annab võimaluse eemalduda ühe toote domineerimise põhimõttest Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia ja järk-järgult kindlaks teha uued tegevusvaldkonnad, mis võivad tuua potentsiaalset strateegilist kasu. Samal ajal ei tohiks mitmekesistamisele anda strateegilist prioriteeti enne, kui kõik muud võimalused ettevõtte kasvuks nende endi tegevusvaldkonnas on ammendatud.

Mitmekesine kasv tähendab ettevõtluse arendamist väljaspool selle praegust tegevust. Tänu mitmekesise kasvustrateegia kasutamisele saavad ettevõtted toota nii laia valikut omaenda või sellega seotud tööstusharusid kui ka siseneda täiesti uutesse tootmisüksustesse.

Mõnel juhul hõlmab mitmekesistamine ühte ettevõtet, mis hõlmab kogu tootmistsüklit alates ressursside kaevandamisest kuni valmistoodete tootmise ja müügijärgse teeninduseni. Sõltuvalt mitmekesistamise laadist eristatakse mitmekesiste kasvustrateegiate põhitüüpe joonis 1. Joonis 1. Mitmekesiste kasvustrateegiate liigitus. Author24 - üliõpilastööde veebivahetus Kõige sagedamini kasutatakse mitmekesiseid kasvustrateegiaid juhtudel, kui ettevõtte tegevusala raamistik kitseneb ning ettevõtted, olles selles valdkonnas edasiseks kasvuks ammendunud võimalused, otsivad oma tegevusele uut võimalust.

Need toimuvad ka siis, kui ettevõttel on võimalus oma käsutuses olevat potentsiaali tõhusamalt kasutada, hõivates uusi atraktiivsemaid turunišše. Märkus 1 Muu hulgas peetakse mitmekesise kasvustrateegia kasutamist õigustatuks juhul, kui aluseks olev turuolukord järsult halveneb ja konkureerivate juhtide turupositsioonid märkimisväärselt tõusevad, mille tagajärjel on oht ettevõtte turult välja tõrjuda.

Vaatleme mitmekesisemate kasvustrateegiate põhitüüpe üksikasjalikumalt. Mitmekesiste kasvustrateegiate peamised tüübid Seega hõlmab mitmekesistamine selle rakendamise kolme võimalikku variatsiooni, mis kajastuvad vastavat tüüpi strateegiates.

Horisontaalne mitmekesistamisstrateegia põhineb praeguse tootevaliku laiendamisel, lisades sellele uusi tooteid ja teenuseid, mis vaatamata seose puudumisele praeguse tootevalikuga pakuvad tarbijatele huvi. Sel juhul hakkab ettevõte tootma nii oma kui ka seotud tööstusharude tooteid.

Seda tüüpi strateegia näide on sama kaubamärgi all turustatav jalakreemidele spetsialiseerunud kosmeetikafirma poolt varju vabastamine. Horisontaalsete mitmekesistamisstrateegiate põhiolemus on leida ettevõtetelt uusi kasvuvõimalusi, propageerides olemasolevatele turgudele uusi tooteid, mille tootmiseks on vaja kasutada Lisamakse tasu aktsiaoptsioonide eest tehnoloogiaid, mis erinevad juba kasutatutest.

See strateegia hõlmab tootmise jõupingutuste koondumist teatavatele turusegmentidele, ostjate erirühmadele või mis tahes geograafilisele turule. Konkurentsistrateegia valik sõltub turuosast, mis on ettevõtte poolt hõivatud, tegevusala ulatus, võimalused kasutada täiustatud tootmise tehnoloogiat ja kaubanduse edendamist turule ja muudele teguritele.

Kui ettevõte töötab ainult ühe liiki tegevust, siis konkurentsi strateegia on osa selle üldisest strateegiast. Kui ettevõttel on oma koosseisus mitmeid strateegilisi äriüksusi, saab igaühele välja töötada nende konkurentsivõimelise strateegia.

Funktsionaalsed strateegiad Välja töötatud spetsiaalselt iga ettevõtte funktsionaalse valdkonna jaoks: turundus, tööstus, personali juhtimine, rahalised jne turundusstrateegia asub kaupade, teenuste ja turgude määratluses, mida nad pakuvad ja turunduskompleksi kõige tõhusam koosseis turu-uuringud, tooraine ja hinnapoliitikaturustuskanalid ja müügi stimulatsioon.

Finantsstrateegia Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia tähelepanu finantsnäitajad Strateegiline plaan, hindamine investeerimisprojektid rahaliste vahendite moodustamine ja jaotamine. Arenenud strateegia tuleks rakendada. Strateegia rakendamine Sisaldab: 1. Taktiliste plaanide väljatöötamine strateegiatele.

Poliitiline määratlus, s. Üldised põhimõtted Meetme ja otsuste tegemise maamärgid. Eelkõige arendavad ettevõtted tootmise ja tehnoloogilise ning uuendusliku, kauba, hinna, müügi- finantsinvesteeringuid, personalipoliitikat. Menetluste ja eeskirjade väljatöötamine tüüpilised meetmed konkreetsetes olukordades erinevate funktsionaalsete piirkondade plaanide täitmise juhtimiseks.

Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia

Organisatsiooniliste juhtimisstruktuuride parandamine strateegiliste ülesannete orientatsiooniga. Kavade täitmiseks vajalike jaotusmehhanismidega tegutsevate eelarvete väljatöötamine.

Strateegilise planeerimisprotsessi viimane etapp on strateegia hindamine strateegiline kontroll. Hindamismenetlus vähendab lõpuks probleemi lahendamist, kas valitud strateegia saavutab eesmärgid. Hindamise strateegia viiakse läbi järgmistes valdkondades: Vastavus valitud strateegiatingimustele ja väliskeskkonna nõuetele: millisesse strateegia on seotud keskkonna peamiste üksuste huvidega, kuidas täielikult turu dünaamika tegurid, innovatsiooni elutsükli, kaubad võetakse; Kas strateegia rakendamine toob kaasa uute konkurentsieeliste eeliste tekkimiseni jne; Valitud strateegia suutlikkuse ja võimaluste täitmine organisatsioonile ja perspektiivis.

Samal ajal, töötajate võime, organisatsiooniline struktuurvõimalused rahaliste vahendite meelitamiseks; Riskide vastuvõetavus on eelduste realistlik, mis põhinevad strateegia valikul, negatiivsed tagajärjed, millele strateegia ebaõnnestumine võib kaasa tuua.

Tuleb meeles pidada, et strateegilise planeerimise vead võivad muutuda organisatsiooni surmaga. Kui praegused planeerimisvigad võivad kergesti ja kiiresti korrigeerida ja ületada väljakujunenud kontrollimenetluste protsessi ja juhtimisotsuste parandamise protsessis, siis on võimatu kiiresti parandada strateegilisi planeerimisvigu. Valesti valitud tegevus võib juhtida organisatsiooni surnud lõpuni.

Kui valesti valitud eesmärkide saavutamiseks on juba tehtud märkimisväärseid kapitaliinvesteeringuid, võib organisatsioon olla pankroti äärel. Sellega seoses on strateegia hindamise etapis analüüs, Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia arendamise uurimine väga oluline. Organisatsiooniline ja väärtuse moodustamine CSR kontrollimehhanismid Reeglina registreeritakse enamik ettevõtete sotsiaalse vastutuse eri aspekte reguleerivaid protseduure ettevõtte sisemisdokumentidesse strateegiad, poliitika, määrused jne.

Need on CSRi juhtimise nn organisatsioonilised mehhanismid, mille tähtsus on eriti suur suurettevõtted. Samal ajal on mitmeid väärtuspõhiseid mehhanisme, mille eesmärk on parandada ettevõtete sotsiaalse vastutuse põhimõtete pühendumist kõigi tasandite juhtimise ja töötajate sotsiaalse vastutuse põhimõtetele. Organisatsioonilised mehhanismid: · CSRi strateegia arendamine ja rakendamine, mis määrab ettevõtte seisukoha seoses säästva arengu küsimustega ja selle sotsiaalse vastutuse valdkonna prioriteetidega.

CSR-i küsimused · Kaasamine ametisse peavad.

Niisiis, võrdlus võib olla segane. Kuid segaduse võib kustutada iga termini põhjalik mõistmine.

CSRi tegevusega seotud sätete muude osakondade töötajad Põhineb analüüsi tulemuste töö teoste I. Anoffa, M. Meskon, J. Logzon, M. Rousseau, P. Fotus, D. Allen jt, pakume rakendada järgmisi cSRi strateegia väljatöötamise ja rakendamise etapid: 1. Analüütilise töö hoidmine Analüüs sisemise ja väliskeskkonna ettevõtte toimimise.

Praeguses etapis on vaja diagnoosida ettevõtte varade tegevust ja olemasolevat portfelli, võimalik investeerimisfondide võimalikud piirkonnad, analüüsida välis- ja sisekeskkonna arengut. Need teosed võimaldavad kindlaks määrata majandusüksuse seisukohast uuringus "valdkondlikus ja turu koordinaatsüsteemis", et teha kindlaks oma tugevad ja nõrgad küljed, et teha kindlaks võimalikud juhised sotsiaalselt vastutustundliku käitumise arendamiseks.

Strateegiliste arengu alternatiivide määratlemine CSR arengustsenaariumide sõnastamine organisatsioonis. Võttes arvesse tulemusi strateegiline analüüs Ettevõtte missioon, samuti organisatsiooni Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia ja pikaajalised eesmärgid, mille alusel on välja töötatud alternatiivsete sihtprogrammide põhjal, mis tähendab omavahel seotud meetmete plokke, mille eesmärk on saavutada eesmärgid ja seeläbi konkreetse CSRi arengu strateegia määratlemisel.

  • Pädevus kõrgem juhtimine ja selle väited.
  • Eesti ettevõtluse kasvustrateegia
  • Suure potentsiaaliga tegevusalad nn kasvuvaldkonnad Suure potentsiaaliga ettevõtete grupid Peatükis käsitleme järgemööda mõlemat spetsialiseerumist, selgitades nende alusloogikat ja ellurakendamist.
  • On varude hindade prognoosimise valikud

Hindamine ja valik optimaalne strateegia CSRi arendamine. Ettevõtte arengu moodustunud tõenäolisi stsenaariume tuleks analüüsida allpool esitatud kriteeriumide abil, mille kohaselt hinnatakse iga ettevõtte sotsiaalprogrammi stsenaariumide tõhusust. Ametlik dokumenteerimine Valitud strateegia ja nende rakendamise eest vastutavate isikute konsolideerimine ja arenenud tulemusnäitajate saavutamine.

Sündmuste rakendamineSihtprogrammis sisalduvad sihtprogrammid; 6.

Maatriks võimaldab ettevõtte potentsiaali efektiivseks kasutamiseks diferentseeritumaid strateegilisi turundusotsuseid teha, sõltuvalt turu atraktiivsuse tasemest. Seega põhineb portfellikäsitlus strateegiliste turundusotsuste väljatöötamisel: tegevuste selge struktureerimine turgude, kaupade, jaotuste kaupa; konkreetsete näitajate väljatöötamine suundade strateegilise väärtuse võrdlemiseks; strateegilise planeerimise tulemuste maatriksesitlus. Kasvustrateegiad pakuvad võimalust vastata küsimustele, mis suunas peaks ettevõte arenema, et paremini täita turunõudeid, samuti sellele, kas selleks on piisavalt omavahendeid või kas on vaja minna välistesse omandamistesse ja mitmekesistada oma tegevust. Ettevõtte kasv on ettevõtte äritegevuse tüüpide ilming, mis põhineb järgmistel võimalustel: piiratud kasv - intensiivne arendamine oma omavahendite arvelt; muude ettevõtete omandamine või integreeritud arendus, sealhulgas vertikaalne ja horisontaalne integreerimine; mitmekesistamine - muude tegevusvaldkondade korraldamine.

Vahetulemuste kokkuvõte Strateegia rakendamise etapi ja sihtotstarbeliste programmide rakendamise tulemuste hindamisel vajalike kohanduste kehtestamisega, võttes arvesse ettevõtte välis- ja sisekeskkonnas. CSRi strateegia väljatöötamine peaks võtma endale tegevuse rakendamise kahes peamisvektoris : sisemine ja väline. Sisemine sotsiaalsed programmid on seotud personali, tervishoiuteenuste arendamise ja ohutute töötingimuste loomise arenguga ettevõtte sotsiaalselt vastutustundliku ümberkorraldamise küsimuste lahendamisega, suurendades äritegevuse tõhusust.

Kokkupuutel: N. Linder Ph. Selle valdkonna metoodiliste lähenemisviiside genees näitab, et portfellipõhine lähenemine on andnud koha ressursside käsitlusele, see tähendab, et konkurentsieelise allika leidmise prioriteet on põhimõtteliselt muutunud.

Väline Sotsiaalprogrammid on suunatud kohaliku kogukonna arendamisele, säilitades kohusetundliku äritegevuse, keskkonnaalaste tegevuste, samuti tugevdama ettevõtte mainet ja pilti. Teadmiste juhtimise protsesside rühm Sotsiaalprojekti funktsionaalsed piirkonnad : · Eesmärkide juhtimine sotsiaalprojekti sisu.

Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia

Laius Ettevõtte strateegia: ettevõtte strateegia hõlmab kogu organisatsiooni. Turundusstrateegia: turundusstrateegia esindab ainult ühe osakonna funktsiooni ja tulevast tegevust. Orienteerumine Ettevõtte strateegia: ettevõtte strateegia peaks olema kooskõlas tema sise- ja väliskeskkonnaga, et kasutada parimat võimalustest ja kaitsta organisatsiooni ohtude eest. Turundusstrateegia: turundusstrateegia on rohkem orienteeritud funktsionaalsetele ja professionaalsetele omadustele.

Eesmärgi hindamine Ettevõtte strateegia: Ettevõtte strateegias hinnatakse eesmärkide saavutamist üldisest kollektiivsest vaatenurgast.

Turundusstrateegia: turundusstrateegias oleks eesmärgid jaotatud alaeesmärkideks. Niisiis, hindamine põhineks ka sellisel kindlaksmääratud eesmärgi täitmisel.

Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia

Tõendid edukuse kohta Ettevõtte strateegia: ettevõtte strateegia puhul on edu ilmne tunnistajaks või pikaajaline jälgimine. Turundusstrateegia: turundusstrateegia puhul võib edu tõestada lühikese aja jooksul. Mõnikord võivad tulemused olla kohesed. Eespool oleme tutvustanud ettevõtte ja turundusstrateegia erinevusi. Kuigi mõlemal on olulised erinevused, peavad mõlemad edukalt tegutsema üheaegselt harmooniliselt. Toimetaja Valik.

Rõhutamaks strateegia ettevõtjakesksust, oleme tegevussuundade kujundamisel aluseks võtnud ettevõtte äriplaani loogika: ärimudel, arendustegevus, tootmine, müük ja turundus ning konkurentsipositsioon.

Selline lähenemine võimaldab paremini adresseerida ettevõtte ärimudeli erinevaid koostisosi ja nende spetsiifilistele väljakutsetele paremini vastata. Ülevaatlikkuse huvides oleme nimetatud valdkonnad jaganud neljaks suureks tegevussuunaks vt.

Joonis 5. Strateegia tegevussuunad ettevõtte äriplaani loogika alusel. Strateegia tegevuste planeerimisel lähtume kolmest põhimõttest: Strateegiline kliendihaldus — tugevdame riigi rolli ettevõtete strateegilise planeerimise võimekuse tõstmisel Ettevõtte arendamine — asetame toetuspoliitika keskmesse projekti rahastamise asemel tegevuste põhjaliku analüüsi, planeerimise ja rakendamise Vähem otsetoetusi ja rohkem finantsinstrumente — üleminek turupõhisele toetussüsteemile, näiteks finantsinstrumentide ja Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia lahenduste abil ning teenuseid osaliselt tasuliseks muutes Seejuures on eesmärgiks toetuste ja teenuste pakkumisel keskenduda majanduskasvu enim panustavate ettevõtete gruppidele vt.

Erinevus ettevõtte strateegia ja turundusstrateegia vahel

Strateegia tegevussuunad ettevõtte äriplaani loogika alusel Järgnevalt on iga tegevusvaldkonna all lühidalt kirjeldatud tänaseid väljakutseid ja seda, kuidas neile vastata plaanime. Samuti oleme igale tegevussuunale seadnud konkreetse eesmärgi ning mõõdikud oma tegevuse edukuse hindamiseks. Ettevõtlusaktiivsuse määra poolest oleme endaga sarnaste riikide keskmisega võrreldaval tasemel. Varase faasi ettevõtete ellujäämismäär on aga Eestis võrdlusgruppide keskmistest oluliselt madalam.

Ülejäänud kaks kolmandikku on teinud selle otsuse sundolukorras ehk ettevõtlusega alustamine oli ainus võimalus elatise teenimiseks. Eesti ettevõtete juhtimisvõimekus on madal ning Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia lühike: Eesti ettevõttete juhtimine on ühetaoline ning vähe pööratakse tähelepanu valdkondlikule eripärale ja ettevõtte suurusele. Paljudes ettevõtetes täidab tegevjuht nii ekspordi- turundus- kui ka disainijuhi ülesandeid. Maailma mõistes kõrge kvalifikatsiooniga spetsialiste on vaja, et ettevõte liiguks väärtusahelas kõrgemale positsioonile.

Mitmekesised kasvustrateegiad

Eriti suur probleem on Eesti ettevõtete suutmatus töötada välja globaalselt edukaid brände. Ehkki ettevõtted on teadvustanud planeerimise vajadust, tehakse valdavalt siiski lühiajalisi plaane.

Samuti on madal ettevõtete võimekus sektorispetsiifiliste juhtimispraktikate rakendamisel. Seejuures aitame kaasa huvi tekitamisele innovatsiooni vastu. Jätkusuutlike ettevõtete pealekasvu tagamisel kannavad võtmerolli maakondlikud arenduskeskused, mille rolliks saab ettevõtjate nõustamine ja vajadusel ka finantstoe pakkumine alustamisel ning esmaste IKT-lahenduste kasutuselevõtul nt tarkvara valikuks.

Toetame globaalselt edukate brändide väljatöötamist, pakkudes ettevõtjatele koolitusi ja praktikume tootedisaini, tootmisprotsesside ja väärtusahela juhtimise valdkonnas. See on ühtviisi oluline nii alustavates kui ka juba tegutsevates ettevõtetes, et nad püsiks muutuvates oludes konkurentsivõimelisena.

Ettevõtluse integreerimine teistesse õppeainetesse, uute mänguliste ja interaktiivsete metoodikate väljatöötamise soodustamine sh reaalainete õpetamisel ning ettevõtjate suurem kaasatus õppeprotsessi.

Seejuures pööratakse eraldi tähelepanu IKT lahenduste kasutamise võimalustele ja sellest sündivale kasule. Koostöös Haridus- ja Teadusministeeriumiga soodustame ka ülikoolidest ja teadusasutustest väljakasvavate spin-off'ide arengut, aitame tõsta juhtimiskvaliteeti: toetame kogenud rahvusvaheliste koolitajate ja edukate ettevõtjate Eestisse toomist, kes omavad nii Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia kui ka juhtimisalaseid süvateadmisi.

Valdkondlikult soodustame ettevõtete rahvusvahelistumisele ning ekspordile suunatud koolitusi ja konsultatsioone ning ettevõtluspraktikate levikut valdkonna juhtivates ettevõtetes. Ettevõtete võimekuste ja ettevõtlusteadlikkuse kasvatamine Suurendame Delta neutraalne kaubandusstrateegiad juhtumis- ning arendusvõimekust läbi ettevõtete teadlikkuse tõstmise ja uute teadmiste pakkumise.

Suuname oma tegevused peamiselt kasvu- ja võtmeklientidele kolmes valdkonnas: ärimudel ja juhtimine tootearendus kaasaegne tootmisjuhtimine Aitame ettevõtetel arendada ja kaasajastada oma ärimudelid läbi kaasaegsete seisukohtade ja praktiliste kogemuste levitamise ning juhtide vastavate oskuste arendamine.

Tegeleme strateegilise juhtimise võimekuse arendamisega läbi koolituste eeskätt tootmisettevõtete hulgas. Kasvuklientide juures on kõige olulisem teadmiste ning arendusvõimekuse suurendamine. Suuname ettevõtjaid otsima võimalusi oma toote täiustamiseks ja arendamiseks läbi innovatsiooni, IT ja disaini parema kasutamise kaudu.

Aitame kaasa oma kauba- ja tootemargi arendamisele. Samuti peame oluliseks tootmiskorralduse täiustamise ja tootmisjuhtide arendamisalaseid tegevusi. Sel viisil tagame tootmisjuhtide sihipärase arendamise. Tähtis on tutvustada tootmisettevõtetele kaasaegseid tootmise infosüsteeme, mis aitavad ettevõtetel efektiivsemaks muutuda.

Peame oluliseks tärkava ettevõtlushuvi kasvatamist ja juhtimist ettevõtte tekkeni. Seepärast viib EAS läbi peamiselt laiale auditooriumile suunatud ettevõtlusega alustamise populariseerimise üritusi nagu Ajujaht ja ettevõtlusnädal. Funktsionaalsed turundusstrateegiad on peamised turundusstrateegiad, mis võimaldavad ettevõttel valida sihtturge ja töötada välja spetsiaalselt nende jaoks mõeldud turundustoimingute komplekt.

Funktsionaalsel tasemel on turundusstrateegiad kolm valdkonda: 1 strateegiad turu segmenteerimine võimaldab teil valida turupiirkondi, segmenteerides vastavalt Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia kriteeriumidele. On kolme suunda: strateegiline segmenteerimine; toodete segmenteerimine; konkurentsivõimeline segmenteerimine. Strateegilise segmenteerimise aluseks on strateegiliste majanduspiirkondade SCZ jaotamine ettevõtte tasandil, mille tulemusel määratakse kindlaks põhiturud, millel ettevõte kavatseb tegutseda.

Strateegiline segmenteerimine võimaldab ettevõtte majanduslikku, tehnoloogilist ja strateegilist kasvu. Turunduse segmenteerimine Iga ettevotte mitmekesistamise strateegia erinevate turusegmentide võimalused, milles müüja tegutseb. Seejärel peab ettevõte otsustama, mitu segmenti katta ja kuidas määrata selle jaoks kõige kasumlikumad segmendid.

Ettevõte saab kasutada kolme turule jõudmise strateegiat: eristamata turundus, diferentseeritud turundus ja kontsentreeritud turundus. Turukatvuse strateegia valimisel tuleks arvestada järgmiste teguritega: 1 kindlad ressursid.