Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart

Kaplani ja David P. Kaplan on Harvardi Ülikooli majandusteaduskonna juhtimisprofessor ning üks tuntumaid kaasaegseid kulujuhtimise asjatundjaid. Kaplan ja Norton näitavad, kuidas erinevate tegevusalade nt pangandus, kindlustus, jaekaubandus ettevõtted kasutavad tasakaalus tulemuskaarti TTK nii praeguse tegevuse juhtimiseks kui ka tuleviku sihtide seadmiseks. Many translated example sentences containing "tasakaalus tulemuskaart" - English-Estonian dictionary and search engine for English translations. Simons jt , lk 58 näiteks soovitab, et alumistel organisatsiooni tasanditel korjatakse juhtkonnale pidevalt infot muu hulgas ka väliste võimaluste ja ohtude kohta. Nortoni eestvedamisel avalikustas

Tasakaalus tulemuskaart aitab: - raamatukogul paremini mõista, mis on teenuste nõudluse taga, st mis mõjutab nõudlust; - raamatukogul demonstreerida tegevuste mõõdetavust; - raamatukogu personalil otsesemalt vastata kasutajate ootustele; - raamatukogul paremini kommunikeerida organisatsiooni väärtust; - raamatukogu juhtkonnal enim keskenduda tulemuslikkuse mõõdikutele; - raamatukogul parendada teenuseid.

Heading 4 Example Käesoleva artikli eesmärgiks on vaadelda mõningaid tasakaalus tulemuskaardi Balanced Scorecard aspekte, mis on seni problemaatiliseks osutunud ning demonstreerinud, et Kaplan-Nortoni poolt välja töötatud mudel ei olegi nii veatu nagu viimase kümne aasta jooksul valdavalt erialastes artiklites kiidetud on. Lisaks püüan põgusalt analüüsida ka võimalusi nende probleemide vähendamiseks Summary in English in the end. Tänased juhid tegutsevad niivõrd konkureerivas ja keerulises keskkonnas, et õigete eesmärkide püstitamine ja nende täitmise jälgimine on organisatsiooni säilimise ning arenemise absoluutsed eeltingimused.

Our Miss Brooks: Exchanging Gifts / Halloween Party / Elephant Mascot / The Party Line

Seejuures on juhtimise tsüklit arvesse võttes tarvis rõhutada, et eesmärkide püstitamise ja täitmise jälgimise seose selgitamiseks on vajalik võimalikult optimaalselt üles ehitatud ning organisatsiooni strateegiat toetava mõõtmissüsteemi olemasolu organisatsioonis.

Aastatel jõudsid maailma juhtivad teoreetikud äratundmisele, et senised laialt kasutusel olnud rahalised mõõdikud ei ole enam piisavad selleks, et kontrollifunktsiooni otstarbekalt täita. Harvardi Ülikooli juures tegutsenud uurimisrühm Robert S. Kaplani ja David P. Nortoni eestvedamisel avalikustas Kaplan ja Norton, Kaplan ja Norton selgitavadet teistest eraldatuna ei suuda ükski mõõdik üksinda kehtestada selgepiirilist tegutsemissihti.

Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart Haasbot server

Organisatsioonide juhtimise keerukus sunnib juhte tähelepanu pöörama mitmele valdkonnale üheaegselt: reaalajas tuleb jälgida nii rahalisi kui ka operatiivseid näitajaid. Kui vaielda, et paljud organisatsioonid olid juba enne neid tulemusi hakanud jälgima lisaks rahalistele mõõdikutele ka muid näitajaid, siis tasakaalus tulemuskaardi kontseptsioon võttis terviklikuna ette kogu organisatsiooni strateegia ning töötas välja metoodika, mille kohaselt kõik need tasakaalustatud mõõdikud tuletatakse loogilise kaskaadina organisatsiooni visioonist ja missioonist ning rakendatakse seejärel kogu organisatsioonis alates tippjuhtkonnast kuni madalaima efektiivselt mõõdetava tasandini terviklikuks süsteemiks Põhjuslike seoste sidumatus ajaliselt Üheks laiemalt analüüsitud tasakaalus tulemuskaardi tugevusteks ongi peetud erinevate strateegiast tulenevate elementide sidumise põhjus-tagajärg seoste abil, sest puhtalt finantsnäitajaid on peetud mineviku peegelduseks.

Mitterahalised “võimaldajad” mõõdikud, mis on põhjuslikus seoses rahalistega, peaksid andma tulemuskaardile võime pöörata tähelepanu tuleviku potentsiaalile.

Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart Kuidas kaubelda voimaluste paeva

Samal ajal on selle punkti osas ka leitud kõige Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart puudusi. Nørreklit väidab, et tegelikkuses ei ole Kaplani ja Nortoni poolt oma teostesa, b põhjuslikke seoseid piisava argumenteeritusega ära põhjendanud. Nørreklit võtab aluseks Hume’i kriteeriumi põhjus-tagajärje seoste kohta: üks sündmus eelneb ajaliselt teisele, nad on loogiliselt sõltumatud ning empiirilise vaatluse alusel on võimalik nende kahe vahel seost tuvastada.

Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart Kaubanduse alternatiivsed tookohad Indias

Esiteks on tasakaalus tulemuskaart staatiline mudel – selles puudub ajaline mõõde, mille abil oleks võimalik tuvastada erinevate tulemuskaardi mõõdikute vahelist ajalist järgnevust.

Tõsi küll, Kaplan ja Norton väidavad, et strateegilised eesmärgid peaksid olema jaotatud eelarvelisteks eesmärkideks, mida ajas saavutada a, lk Sellegipoolest, erinevate eesmärkide mõõtmine saab vastavalt tulemuskaardi mudelile toimuda erinevate intervallide järel, mistõttu ealeski pole võimalik statistilise täpsusega selgitada ühe või teise, väidetavalt põhjuslikult seotud, mõõdiku näitude muutumise omavahelist järgnevust Põhjuslike seoste põhjuslik sidumatus reaalsuses Samuti on küsitav tasakaalus tulemuskaardi põhilise loogilise jada paikapidavus: innovatsioon ja areng efektiivsed protsessid kõrge kliendirahulolu kõrge kasumlikkus.

Tasakaalus tulemuskaart

Kui Kaplan-Norton väidavad näiteks, et lojaalsemad ning rahulolevamad kliendid genereerivad suuremaid tulusid. Nørreklit toob vastuargumendilk. Ta toob ühe näite, mis illustreerib pigem vastupidist. Tema väitel on ignoreeritud täielikult need lojaalsed kliendid, kes tellivad majanduslikult otstarbetuid väikeseid koguseid, on seejuures ebanormaalselt kõrgete kvaliteedinõuetega – tüüpiliselt kõrges vanuses olevad, kuid ülihead teenindust soovivad väikese eelarvega eraisikust kliendid.

Analoogselt on küsitav ka seos kõrgekvaliteediliste protsesside ja kliendirahulolu puhul: ka siin võib tuua vastupidiseid näiteid.

Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart Trade2Win valikud

Ka Olve jt on Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart teoses toonud näiteid mitmetest Rootsi firmadest, kus põhjus-tagajärg seoste nõrkuse kohta. Mõlema põhjusliku seose probleemi osas oleks lihtsaim lahendus kasutada koherentseid mõõdikuid: püüda selgitada protsesside sisendid ja väljundid ning neid vastavalt vaadelda.

Üheks koherentse mõõtmise viisiks, mis erinevatel juhtudel tulemusi on andnud, on tegevuspõhine kuluarvestus activity-based costing. Nørreklit soovitab koherentsust eraldi analüüsida strateegia sõnastamise ja hiljem tegevuste jälgimise juureslk.

Kasutus ja populaarsus[ muuda muuda lähteteksti ] Tänapäeval peetakse tasakaalus tulemuskaarti üheks põhiliseks komponendiks ettevõtete strateegiate juhtimissüsteemis.

Väliskeskkonnaga mittearvestamine Erinevalt mitmetest teistest strateegilise analüüsi meetoditest nt. Benchmarking, Porteri 5f-analüüs, SWOTei arvesta tasakaalus tulemuskaart mitte Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart organisatsiooni jaoks olulise väliskeskkonnas paikneva huvigrupiga peale klientide ja aktsionäride.

Samuti jääb analüüsi alt välja konkurentide igapäevane tähele panemine.

Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart Street Choice strateegia

Kuigi võiks vaielda, et teatavate väliskeskkonna elementide mõõtmine on keeruline, siis teatava mõõtme lisamine võiks siiski anda lisandväärtuse. Simons jtlk 58 näiteks soovitab, et alumistel organisatsiooni tasanditel korjatakse juhtkonnale Binaarvoimaluste maaklerid infot muu hulgas ka väliste võimaluste ja ohtude kohta.

  1. "Время мое подходит к концу, - подумала она, механически оглядывая еду, остававшуюся на полке.
  2. Никакого.
  3. Naftafirmade mitmekesistamise strateegia

Kui võtta arvesse tänapäevane kiirelt muutuv majanduskeskkond, siis tuleks tasakaalus tulemuskaardile lisada vähemalt üks vaade, mis on suunatud otseselt väliskeskkonna jälgimisele.

Metoodika vähene sobivus väikefirmadele Kaplan ja Norton on kõikides oma metoodilistes kirjeldustes toonud välja metoodika, mis koosneb vaheldumisi juhtkonna nõupidamistest, tasakaalus tulemuskaardi projekti vedajate nõupidamisest ja suurte kontrollisüsteemide ülesehitamisest.

Tasakaalus tulemuskaart ei ole mitte lihtsalt mõõtmissüsteem, vaid juhtimissüsteem, mille abil on võimalik rakendada kogu organisatsiooni töötajate energia, võimed ning teadmised pikaajaliste strateegiliste eesmärkide saavutamiseks. Kaplan ja Norton näitavad, kuidas erinevate tegevusalade nt pangandus, kindlustus, jaekaubandus ettevõtted kasutavad tasakaalus tulemuskaarti TTK nii praeguse tegevuse juhtimiseks kui ka tuleviku sihtide seadmiseks. Nad selgitavad, kuidas kasutada nelja valdkonna näitajaid finantstulemused, kliendisuhted, sisemised äriprotsessid ning õppimine ja areng nii isiklike, osakondade kui ka terve organisatsiooni plaanide kooskõlastamiseks ning kuidas luua täiesti uusi protsesse, vastamaks klientide ja aktsionäride ootustele. Samuti näitavad autorid, kuidas kasutada tasakaalus tulemuskaarti õppimismeetodina, mille abil testida ja uuendada organisatsiooni strateegiat ja selle kohta tagasisidet saada.

Erinevatel juhtudel on praktika tõestanud, et Kaplan-Norton algupärane metoodika on sobilik ainult suurte firmade puhul, kus on piisavalt inimressursse projekt sellistes mastaapides läbi viia. Toivanen on selgitanud välja, et paljud väikeettevõtted Soomes on sisuliselt kasutanud individuaalset lähenemist tulemuskaardi rakendamisele, et saavutada optimaalset tulemust.

  • Starbucks aktsiaoptsioonid tootajatele
  • Kasulikke linke Tasakaalus tulemuskaart strateegilise juhtimise kontekstis Kahtlused tasakaalus tulemuskaardi rakendamise otsustuse vastuvõtmisel on tihti seotud vähese konteksti tundmisega, kuhu tasakaalus tulemuskaart strateegilise juhtimise protsessis nö asetub.
  • Tasakaalus tulemuskaardi puudustest - Marko Rillo
  • Hubriidkaubanduse strateegia
  • Kaubanduse binaarne valik edukalt

Mõned vähemtähtsad tasakaalus tulemuskaardi puudused Mõnedest vähemtähtsatest puudustest on Kanji veel välja toonud: · tasakaalus tulemuskaart on ainult kontseptsiooniline mudel, mida pole lihtne rakendada konkreetses situatsioonis ilma põhjalike eelteadmisteta; · fookus on liialt tulemusmõõdikutel – mitmed mõõtmissüsteemid panevad võrdset tähelepanu nii võimaldajatele kui tulemustele; · orientatsioon on liialt ülalt-alla tulemuslikkuse mõõtmise süsteemi loomisele ning seetõttu on tasakaalus tulemuskaardi rakendamise motivatsioon mitte inimeste sisemisest vajadusest johtuv, vaid peale sunnitud ülemuste poolt, mistõttu täieliku pühenduse saavutamiseks tuleb teha juhtkonnal pingutusi.

Kanji, Kokkuvõtteks Hoolimata mõningatest probleemidest mudeli ülesehitusel, on tasakaalus tulemuskaardi näol tegemist siiski ühe paremini läbi mõeldud juhtimisinstrumendiga tänapäeval.

Strateegia tasakaalustatud tulemuste kaardi ulikooli kaart Binaarsed valikud ilma hoiustamata 2021. aastal

Siin töös toodud mõningaid tähtsamaid miinuseid hinnates on võimalik konkreetsete rakendusprojektide puhul lihtsamini tulemusteni jõuda. Kasutatud kirjandus 1.

Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press, a. WSOY, Prentice Hall, LUT,